مظفر پورفرید در گفتگو با امروله ،عنوان کرد : تصمیمات مربوط به سرمایه گذاری جهت ایجاد ظرفیت تولید یا ارائه خدمت می تواند بسیار پیچیده باشد. سرمایه گذاری بر روی تسهیلات، فرایندهای عملیاتی و نیروی انسانی، ماهيتي استراتژیک دارند و باید در بالاترین سطوح شرکت، در این باره برنامه ریزی و تصمیم گیری شود.
وی ادامه داد : تصمیم گیری در مورد ظرفیت بر قابلیت رقابتی شرکت تاثیر بسزایی دارد.استراتژی ظرفیت مقوله ای است که برای رفع این معضلات بسیار راهگشا و موثر است اهمیت پرداختن به مقوله استراتژی ظرفیت در آن است که سازمانها برای نیل به عملکرد مالی مطلوب، بایستی بتوانند ظرفیت خود را با تقاضا هماهنگ كنند.
پورفرید گفت : اغلب سازمانها هم با تغییرات در حجم تقاضا و هم با تغییرات در نوع تقاضا مواجه اند. در هر دو این موارد، سازمانها نیازمند تصمیم گیری در خصوص افزایش یا کاهش ظرفیت و یا تغییر فعالیتهای مرتبط با ظرفیت هستند
کارشناس ارشد مدیریت فناوری واطلاعات تشریح کرد : سلسله مراتب استراتژیها از سطوح مختلفی تشکیل شده است. برای شرکتهایی که تنها در یک کسب و کار به رقابت می‌پردازند، استراتژی در سه سطح کسب و کار، تخصصی و عملیاتی موضوعیت می‌یابد. در مقابل شرکتهایی که در کسب و کارهای مختلفی به فعالیت می پردازند، از چهار رده استراتژی با عناوین: استراتژی بنگاه، استراتژیهای کسب و کار، استراتژیهای تخصصی و استراتژیهای عملیاتی برخوردارند هر یک از این سطوح، تعاریف و کاربرد خاص خود را دارد.
وی گفت : یکی از سوالات مهمی که در تعیین استراتژی ظرفیت باید به آن پاسخ داده شود، این است که آیا باید ظرفیت را به صورت تدریجی و در اندازه های کوچک افزایش/ کاهش داد یا در اندازه های بزرگ؟ پاسخ این سوال مطلق نیست، بلکه بسته به شرایط می تواند متفاوت باشد؛ چرا که از سویی معمولا تغییر ظرفیت در اندازههای کوچکتر ریسک کمتری به همراه خواهد داشت، اما از سوی دیگر در بلند مدت به دلیل صرفه جویی در مقیاس، تغییر ظرفیت در اندازه های بزرگتر، کم هزینه تر خواهد بود
پور فرید یادآور شد : صرفه جویی در مقیاس بدین معنی است که هر چه ظرفیت و در نتیجه میزان تولید افزایش یابد، هزینه تمام شده میانگین هر واحد خروجی کاهش خواهد یافت.
در اینجا منظور از فناوری، همه انواع آن اعم از فناوری فرایند و فناوری اطلاعات است. با این تعریف، راهکار به کارگیری فناوری را میتوان به صورت سرمایه گذاری برای خرید یا اجاره به شرط تملیک تجهیزات و دستگاه های مورد نیاز برای توسعه ظرفیت شرکت تعریف كرد.
از طرف دیگر،راهکار واگذاری فناوری عبارت است از فروش تجهیزات و دستگاهها به منظور کاهش ظرفیت شرکت در مواقع لزوم. سرمایه گذاری برای توسعه ظرفیت فناوری در مقایسه با نیروی انسانی، نیازمند صرف سرمایه بیشتری است، عمر طولانی تری دارد و به سختی می توان سطح آن را در کوتاه‌مدت تغییر داد.
وی گفت: مقصود از توسعه امكانات )نظیر زمین، ساختمان و کلیه تاسیسات مورد نیاز( خرید، ساخت یا اجاره امكانات مورد نیاز برای پاسخگویی به تقاضاست. سرمایه گذاری در امكانات، عموما سرمای‌هبرترین، بلندمدت‌ترین و کم انعطاف‌ترین گزینه توسعه ظرفیت هستند؛ به گونه ای که اعمال تغییرات سریع در آنها بسیار مشکل است. منظور از تعدیل تسهيلات و امكانات، نیز فروش یا عدم تمدید اجاره آنهاست. توسعه/ تعدیل امكانات و تسهیلات، اغلب با تغییر سطح ظرفیت منابع انسانی و فناوری نیز همراه است
کارشناس ارشد مدیریت فناوری واطلاعات خاطر نشان کرد : منظور از توسعه همکاریها این است که شرکت با انجام اقداماتی چون پیمان سپاری و برون سپاری از خدمات تامین کنندگان و پیمانکاران جنبی به عنوان منابع خارجی ایجادکننده ظرفیت بهره مند شود. منظور از بازنگری همکاری ها نیز تجدید نظر در انعقاد و یا تمدید قراردادهای مربوط به پیمان‌سپاری، برون سپاری و سایر انواع مشارکت است.
وی تشریح کرد : همه راهکارهای گفته شده، مبتنی بر کاهش/ افزایش منابع داخلی منابع انسانی، فناوری و تسهیلات و خارجی )همکاری هایی نظیر پیمان سپاری و برون‌سپاری است، در حالی که میتوان از طریق مدیریت منابع موجود با دو رویکرد بهبود و بازنگری بهبود به افزایش یا کاهش ظرفیت پرداخت. منظور از انجام بهبود، افزایش ظرفیت از طریق بهبود شیوه استفاده از منابع فعلی است که میتواند شامل اقداماتی چون افزایش بازده تولید، کاهش زمان چرخه کاری عملیات های گلوگاهی، تغییر ترکیب محصولات، بهبود کنترل کیفیت و ... است. به طور کلی بهبود کیفیت و بهینه‌سازی فرایند دو روش کلی در بهبود به منظور افزایش ظرفیت هستند.
کارشناس ارشد مدیریت فناوری واطلاعات مراحل فرآیند برنامه ریزی ظرفیترا بیان کرد :
1 . برآورد ظرفیت مورد نیاز آینده
2. ارزیابی ظرفیت و امکانات موجود و شناسایی شکاف ها
3. شناسایی گزینه های جایگزین برای برآوردن الزامات
4. انجام تجزیه و تحلیل مالی هر جایگزین
5. ارزیابی مسائل کیفی کلیدی برای هر جایگزین
6. انتخاب جایگزینی برای پیگیری که در طولانی مدت بهترین خواهد بود.
وی معتقد است: هر فرآیندی که دارای چندین مرحله، یکی پس از دیگری باشد، یک فرآیند متوالی در نظر گرفته می شود. یک مثال خوب از این فرآیندها، خط مونتاژ تولیدی است که در آن هر ایستگاه کاری ورودی های یک ایستگاه کاری قبلی را دریافت می کند و خروجی های خود را به ایستگاه کاری بعدی می دهد. با اطمینان می توان فرض کرد که هر مرحله یک کارمند خاص خود را دارد، زیرا این دقیقاً همان چیزی است که در خطوط مونتاژ اتفاق می افتد. برای این نوع فرآیند، داشتن زمان متعادل در تمام مراحل بسیار مهم است. یعنی نباید تفاوت زیادی بین مدت زمانی که مراحل مختلف برای پردازش طی می کنند وجود داشته باشد.
کارشناس ارشد مدیریت فناوری واطلاعات تشریح کرد : یک واحد محصول به عنوان مثال، اگر مراحل 1، 2 و 3 به طور متوالی 3، 10 و 5 دقیقه طول بکشد تا یک واحد محصول پردازش شود، دو مسئله اصلی در طول تولید اتفاق می افتد: 1) انبوهی از موجودی درست قبل از مرحله 2 وجود خواهد داشت. از آنجایی که مرحله 1 بسیار سریعتر از مرحله 2 است و محصولاتی که قبلاً در مرحله 1 پردازش شده اند باید منتظر بمانند تا مرحله 2 با واحد فعلی خود انجام شود. در نتیجه، این موضوع به یک موضوع نگهداری موجودی تبدیل می شود که هزینه بر است. 2) مرحله 3 همیشه باید برای مرحله 2 برای 5 دقیقه اضافی منتظر بماند. این به این دلیل است که مرحله 3 محصول فعلی خود را در 5 دقیقه تمام کرد، اما مرحله 2 در مجموع به 10 دقیقه زمان نیاز دارد تا کار خود را تمام کند و آن را به مرحله 3 برساند. این باعث می شود مرحله 3 برای مدت طولانی بیکار بماند. که برای شرکت نیز هزینه بر است. این امر پرهزینه است، زیرا شرکت در حال حاضر به کارکنانی که در مرحله 3 کار می کنند برای تمام مدت حقوق پرداخت می کند، اما به دلیل ورود بسیار کند ورودی ها از مرحله 2، آنها قادر به تولید آنچنان که باید واحد نیستند.
گلوگاه کندترین مرحله در هر فرآیند یا کندترین فرآیند در یک سیستم است. ظرفیت گلوگاه ظرفیت کل فرآیند را مشخص می کند. در مثال بالا، مرحله 2 کندترین و در نتیجه گلوگاه بود. این بدان معنی است که کل فرآیند (شامل تمام مراحل 1 تا 3) نمی تواند خروجی سریعتر از یک خروجی در هر 10 دقیقه داشته باشد. در ادامه، بیایید ببینیم چرا این اتفاق می افتد: در یک شیفت 8 ساعته در روز، 8 x 60 = 480 دقیقه داریم با فرض اینکه مرحله 1 ورودی کافی برای پردازش در طول روز داشته باشد، کل خروجی مرحله 1 480 خواهد بود. /3 = 160 واحد در روز. این ظرفیت برای مرحله 1 است. به روش مشابه، ظرفیت مرحله 2 480/10 = 48 و ظرفیت مرحله 3 480 / 5 = 96 واحد است. این بدان معناست که ورودی مرحله 2 160 واحد برای پردازش خواهد بود. اما همانطور که می بینیم، مرحله 2 تنها قادر به پردازش حداکثر 48 واحد در روز خواهد بود. این بدان معناست که تنها 48 واحد برای پردازش به مرحله 3 می رسند. از مرحله دارای ظرفیت 96 واحد در روز است که به راحتی آن 48 واحد ورودی را پردازش می کند و خروجی مرحله 3 48 واحد خواهد بود. از آنجایی که مرحله 3 آخرین مرحله فرآیند ما است، این خروجی 48 واحدی به طور خودکار کل خروجی کل فرآیند در روز خواهد بود. مشاهدات کلیدی در اینجا این است که ظرفیت مرحله 2، که گلوگاه است، ظرفیت کل فرآیند را تعیین می کند. این مفهوم در عمل بسیار مهم است. اغلب اوقات، شرکت هایی که به مفهوم گلوگاه و پیامدهای آن توجه نمی کنند، در بخش هایی از فرآیند سرمایه گذاری می کنند که گلوگاه نیستند. این باعث می شود که گلوگاه بدون تغییر باقی بماند و در نتیجه هیچ گونه بهبودی در ظرفیت کل فرآیند نخواهند دید.
وی گفت : در نهایت باید اذعان داشت که معمولا در شرایط عادی، هیچ یک از انواع روشهای تغییر ظرفیت مذکور نسبت به مابقی آنها برتری مطلقی ندارند و تنها می توان گفت که بسته به موقعیت، اولویت هر یک از این روشها نسبت به دیگری متفاوت است. همچنین در برخی موارد، به کارگیری مجزای هر یک از انواع تغییرات ظرفیتی کارگر و موثر نخواهد بود. در این هنگام لازم است تا ترکیبی از روشهای مذکور، بر اساس اولویت نسبی آنها به کار گرفته شود.